Мы не управляем конкретным изменением и не составляем план трансформации. Мы работаем с тем, почему изменения в вашей системе буксуют — и строим способность меняться как устойчивую организационную компетенцию.
Made on
Tilda
Когда рынок меняется быстрее, чем компания успевает перестроиться
Изменений стало в 5 раз больше — с 2 плановых трансформаций в год (2016) до 10 (2022). При этом готовность сотрудников поддерживать изменения упала с 74% до 43%. Больше изменений — хуже адаптивность.
Большинство компаний умеют реагировать на изменения — медленно, болезненно, с потерями. Единицы умеют меняться как система: спокойно, быстро, без разрушения того, что работало.
Разница не в знании «правильных методов» — разница в том, как устроены взаимодействия внутри топ-команды, как принимаются решения в неопределённости и как люди относятся к самому факту перемен.
Ключевое отличие: стандартные подходы строятся вокруг проекта — есть дедлайн, план, «внедрение». Мы строим вокруг способности: нет финального события — есть новый способ работы с неопределённостью.
Адаптивность — не черта характера и не смелость людей. Это организационная компетенция, которую можно строить целенаправленно. Через качество взаимодействий в топ-команде, через практики работы с неопределённостью, через накопленный социальный капитал.
Российский рынок 2022–2026 — это не просто VUCA-среда с турбулентностью. Это качественно другой тип неопределённости, для которого стандартные инструменты change management перестают работать.
| Источник | Что даёт продукту |
|---|---|
| Joussen et al., Strategic Change (Wiley, 2025) | Обзор 71 статьи. 6 динамических способностей для стратегической устойчивости в VUCA. Роль социального капитала. |
| Gartner HR Priorities Survey (2024, 473 HR-лидера) | 73% — change fatigue у сотрудников. 74% менеджеров не оснащены. Самый цитируемый корпоративный источник по теме. |
| Gartner, change fatigue (2022–24) | ПБ снижает change fatigue на 54%. Готовность поддерживать изменения: с 74% (2016) до 43% (2022). |
| WTW, Change Effectiveness (2023) | 264% разрыв в выручке. 50% рост вероятности долгосрочного успеха при выравнивании операционной модели. |
| Castel et al., Leadership Agility in VUCA (2025) | Обзор 116 статей. Переход VUCA→BANI. Компоненты agile leadership. |
| McKinsey, трансформации (2024–25) | 4 ловушки трансформаций: низкие амбиции, отсутствие compelling why, слабое исполнение, неудержание результата. |
| Teece et al., Dynamic Capabilities (1997/актуален) | Академическая база: sensing, seizing, reconfiguring. Адаптивность как организационная компетенция. |
Мы не управляем конкретным изменением и не составляем план трансформации. Мы работаем с тем, почему изменения в вашей системе буксуют — и строим способность меняться как устойчивую организационную компетенцию.
Срок: от 10 до 18 месяцев. Адаптивность не строится быстро.
Работа с теми, кто тормозит, — не давление, а понимание источника и переосмысление роли. Именно там обычно спрятаны самые важные сигналы о системе.
«Адаптивность 2.0» операционализирует «Живые стратегии» в ежедневной реальности. Если «Живые стратегии» создают направление и смысл, то «Адаптивность» строит способность двигаться по нему в условиях помех.
Профиль клиента: есть конкретное изменение, которое не получается провести, и первое лицо видит системную причину. Компания пережила несколько неудачных трансформаций и готова разобраться почему. Ощущение: «рынок меняется быстрее, чем мы успеваем».
Сигналы риска: хотят «быстрого изменения» с дедлайном через 3 месяца. Первое лицо не видит своей роли в торможении — только «плохих людей». Компания в остром кризисе выживания.
Компания, которая умеет меняться
Начнём с разговора о том, где именно и почему изменения останавливаются в вашей системе
Запросить К.О.Д.